在美国医院管理中三层模型应对医改挑战

服务量、诊疗质量与患者安全、患者满意度及成本这4个维度既是豆城医学中心未来几年发展的准则,也是医院考核各科室的考核标准。每年,医院都会在年度计划中制定对这4个维度发展的要求。每季度、每个月医院都要检查各科室在这4个维度上是否完成了既定的任务。

  豆城医学中心成立于1996年7月1日,由豆城三家医院合并而成,包括公立豆城医院、私立豆城大学附属医院和一家私立康复医院。豆城医学中心为一家综合性私立非营利性医院,是豆城大学医学院住院医师培训基地,拥有582张住院病床和豆城最大的创伤中心,也是美国香州最大的安全网医院(Safety Net Hospital)(在美国,安全网医院是指患者人群主要为穷人的医院)。截止到成立10年后的2007年,住院病人达到29,471,门诊量425,982例,急诊126,039例。除了4,479名管理人员及后勤人员、1,589名护士以外,医学中心还与豆城大学医学院医生组织共同拥有1,301名主治级以上医生和654名住院医生。豆城医学中心总收入为大约9.3亿美元,总支出为9.1亿美元、净利润大约2千万美元。

  2006年,豆城所在的香州历史性地通过了医改方案,成为美国历史上第一个全民医保州。香州医疗改革大大影响着豆城医学中心的收入结构,加大了医院财政上的压力。在此之前,豆城医学中心每年从政府收入大约2亿美元的补贴,政府补贴的数额根据这一年豆城医学中心接受没有保险病人的数量和病症程度而定。医改之后,政府把这些本应补贴给医院的资金用来补贴给医疗健康保险公司,保险公司根据收入低于最低生活标准线的比例给这些穷人购买基础医疗保险。病人可以任意选择豆城的任何一家医院进行医疗诊疗服务,医院再从保险公司收到诊疗的报销费用。

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  医改给合并成立10年的豆城医学中心带来了前所未有的挑战和压力,新院长和领导班子才把新医院带入正轨,中心刚刚进入高速发展的阶段,却遇到突如其来的财政压力。豆城医学中心的院长和领导班子如何克服困难,带领医院走出困境呢?

  截至2007年,林女士已经在豆城医学中心担任院长十多年,面对医改带来的全新挑战,她需要改变医院的现状。虽然医院经过10年的发展,各方面都有了大幅进步,但是在医疗质量以及患者满意度上距离顶尖医院还有很大差距。医疗质量和患者满意度正是未来患者选择医疗机构的主要标准之一。

  香州医改让豆城医学中心失去了政府的补贴,虽然给豆城医学中心带来经济上的损失,但却给医院未来发展模式与战略转型提供了契机。豆城医学中心要想在医改大环境中生存下来,必须在市场竞争的压力下与豆城其他大型学术中心竞争。林院长所面对的挑战不仅仅来自医院要面临的市场变化和商业模式,更是如何改变医院的内在文化以及绩效评估体系与方法、让每个医院员工开始重视医疗质量和患者满意度,并重新定义自己工作。

  面对突如其来的医改和巨大挑战,林院长从现代医院管理模型的三个层面—一着手,开始制定医院的发展规划。

  第一层:营造合理的组织文化和价值观

  新医改带给患者更大的自主权,患者可以自主地选择医院就医,所以豆城医学中心需要和豆城其他大型医疗中心同台竞争。在这种形势下,医疗质量和服务成了患者选择医院的重要标准之一,口碑也成了影响患者选择医院的重要准则。因此,林院长决定开始营造以医疗质量为中心和患者满意度为核心的医院文化和价值观。除了医院内的各种宣传材料和布置,林院长还在各种会议上给医院高管和管理层反复强调和灌输,希望这种文化和价值观在豆城医学中心深入人心。

  作为营造文化的一项重要工作,林院长牵头启动了“医院大使”项目在这个项目中,每个非一线医务人员每周都需要贡献5~10个小时,到院区内为前来医院就诊的患者做向导,为患者和家属提供咨询和必要的指引服务。

  医院大使项目使得医院员工直接与患者和家属接触,让员工亲身体会到一个微笑、一个指引、一句问候都能让病人和家属感到温馨。林院长还亲自上降,每周参加医院大使服务,为推行医疗质量为中心和病人满意度为核心的医院文化和价值观做出表率。

  第二层:建立适当的组织架构和团队

  为了配合医疗质量为中心和病人满意度为核心的工作,林院长在整个医院的组织架构上进行了调整。在原有的高管框架中,林院长还设置并招聘了首席质量官(COO)。首席质量官、首席医务官(CMO)、首席信息官(CIO)护理副院长共同合作,一起制定提高医院质量的计划和措施,并负责整个院质量提升体系的建设和医疗质量改进方面的工作。

  针对病人满意度,林院长在医院内设置了患者满意度委员会,由她担任委员会主席,委员会的其他成员还包括首席质量官、首席医务官、质量管理科主任、患者权益科主任、临床医生和护士代表等相关工作人员。患者满意度委员会全面负责病人满意度相关事务,包括病人投诉和“严重须上报事件”的处理,以及改善病人满意度的项目和工作。

  为了让员工尤其是中层管理者了解医院面临的挑战,以及需要进行的改变,林院长决定在每周二早晨7点钟设立由全院高管和中层管理者参加的“变革委员会”。“变革委员会”是建立高管和中层管理者有效沟通的一个平台。

  在每周“变革委员会”上,她和其他高管会向中层管理者介绍医院应对来自医疗质量和患者满意度挑战所开展的项目,以及取得的成果和未来的计划。

  第三层:具体管理工具

  经过广泛的征求意见和大量的讨论,林院长决定利用平衡计分卡为整个医院制定目标与绩效评估机制。医院的发展目标分为4个维度:服务量、诊疗质量与患者安全、患者满意度及成本,这4个维度恰好组成评价医院绩效平衡计分卡4个方面的内容。医院从这4个维度设立大目标,在大目标下再把目标分解到各层级的科室或职能部门。各科室和部门使用平衡计分卡评估自己部门的目标是否完成,作为每年的绩效考核标准。

  服务量

  医院的收入和发展需要患者资源,尤其是报销比率高的商业保险患者。

  除了现有患者外,豆城医学中心需要进一步争取新患者的资源,尤其是商业保险的患者资源,保证医院有充足的资金收入,促进医院发展。

  诊疗质量与患者安全

  诊疗质量与患者安全是一个医院能够生存和发展的基础,是医院管理的重中之重,对于医院与当地居民间建立起信任也尤为重要。原来的豆城医学中心大部分患者来自低收入的贫困人口,给当地居民的印象是医疗质量较差、服务不佳,所以提高医疗质量和降低病人风险对于转变豆城医学中心在当地居民心中的形象至关重要。

  患者满意度

  患者满意度是医院形象的代表,患者满意度评分也在政府以及第三方患者满意度网站向当地居民公布,所以更多当地居民可以据此选择是否到豆城医学中心进行诊疗和就医。医改前豆城医学中心缺乏服务的理念,对于病人满意度没有足够的重视,更无有效的措施去提高。林院长面临的重要问题之一是如何改变员工以及医务人员的服务观念,从原有的应付病人,到时时刻刻提醒自己,努力提高服务意识,让病人感到医院服务理念的变化。只有这样,在竞争激烈的豆城市场上,豆城医学中心才能留住原有的患者,并吸引到新患者。

  成本

  医疗成本的增长也是困扰豆城医学中心发展的一大障碍。原有的政府全额补贴政策使得医院的员工和医务人员缺乏对医疗成本的理解,也不重视医疗成本控制。豆城医学中心需要生存和发展,一方面要积极地增加收入,另一方面要加强员工对成本控制的理解,减少不必要的浪费。在提高全体员工和医务人员降低成本意识的同时,使用有效的计划预算方法,并在全年的运营中控制、保证预算合理地按计划执行,才能达到有效控制医院成本的目的。

  服务量、诊疗质量与患者安全、患者满意度及成本这4个维度既是豆城医学中心未来几年发展的准则,也是医院考核各科室的考核标准。每年,医院都会在年度计划中制定对这4个维度发展的要求。每季度、每个月医院都要检查各科室在这4个维度上是否完成了既定的任务。

  医改迫使豆城医学中心进行自我改造,使其形象上也有了很大的改观,变成不单是为穷人看病的医院,而且不再是服务差、设施落后的代名词,并且成了一所现代化综合性医院,一所在服务、设备和设施环境等方面都达到了一流水平的医院。

  按照林院长制定的4个维度的平衡计分卡系统,凭借豆城医学中心全体员工的努力,医院终于度过了医改初期财政紧张的时期。平衡计分卡帮助豆城医学中心平衡发展,医院在这4个方面都有了长足的进步,逐渐改变了豆城地区居民对医院传统的认识,树立起自己的品牌。

  • 发表于 2018-07-16 20:33
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  • 分类:医疗

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